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*集團深入推進國有資本投資公司試點工作,積極開展綜合性改革探索實踐,圍繞“國家所需、香港所長、招商所能”戰(zhàn)略定位,均衡海內外資本布局,不斷深化產融結合,提升資本運作能力,企業(yè)活力和競爭力明顯提升,經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)穩(wěn)步增長,*年資產總額和凈利潤蟬聯(lián)央企第一。
一、試布局優(yōu)化,提升國有資本投資運營水平,有效落實國家戰(zhàn)略
一是聚焦主責主業(yè),加快對外投資并購和資本運作。圍繞“國家所需、香港所長、招商所能”,落實立足香港發(fā)展戰(zhàn)略,積極尋求香港潛在投資機會,*年*月成功收購香港物業(yè)管理服務供應商創(chuàng)毅控股*%股份,集團正式進入香港物業(yè)管理市場,為服務香港民生及維護香港社會繁榮穩(wěn)定作出積極貢獻。參與安通控股破產重整項目并取得圓滿成功,實現(xiàn)“小股操盤”中國第三大內貿船公司的戰(zhàn)略目標,為搭建“港、航、貨”三位一體業(yè)務生態(tài)體系打下堅實基礎,在實現(xiàn)商業(yè)利益的同時,為投資者和債權人挽回上百億巨額損失,保全了數(shù)萬就業(yè)崗位,維護了地方金融及社會穩(wěn)定。二是加快內部業(yè)務整合,服務國有經(jīng)濟布局結構調整。在港口板塊,持續(xù)推進遼寧港口資產的整合,推進大連港股份與營口港股份兩上市公司整合工作,獲證監(jiān)會審議無條件通過并正式完成交割,成功解決了大量歷史遺留問題,具有重要示范意義。在航運板塊,以招商輪船作為旗艦上市平臺,整合經(jīng)貿船務旗下航運資產,相繼完成中外運航運私有化及境外干散貨運輸?shù)群诵暮竭\資產注入,打造了境內外一體綜合運營平臺,增強了航運板塊整體市場競爭力。三是加大新產業(yè)的培育。在大健康、郵輪、檢測技術等戰(zhàn)略性新興產業(yè)領域持續(xù)發(fā)力,著力打造新的增長點。*運營的首艘掛五星紅旗的高端郵輪*月底已經(jīng)啟航。
二、試授權經(jīng)營,促進從“管企業(yè)”向“管資本”轉變
一是加大授權放權。集團根據(jù)各二級公司的特點,授予其一定程度的管控自主權,通過發(fā)布年度管控優(yōu)化清單等方式,不斷加大放權和授權力度,逐步提升二級公司自身的專業(yè)化投資和經(jīng)營能力。自*年以來,集團累計向二級公司授權放權*項。二是優(yōu)化管資本的方式。按照“管資本”要求,不斷完善與國有資本投資運營相適應的管控模式,根據(jù)分類分級管控的原則,充分考慮實業(yè)、金融、資本運營等業(yè)務的不同特點,根據(jù)集團控股比例、在業(yè)務組合中的地位、所處行業(yè)特征、企業(yè)發(fā)展階段以及管理能力等標準,對所持股企業(yè)實施專業(yè)化和差異化管理,在用人制度、業(yè)績考核、激勵機制等方面采取不同的方法和手段。
三、試治理提升,持續(xù)強化總部能力建設,加快建設現(xiàn)代企業(yè)
一是提升集團董事會履職行權能力。集團董事會規(guī)范建設以來,以國有資產保值增值為目標,以董事會規(guī)范建設為抓手,充分發(fā)揮定戰(zhàn)略、作決策、防風險作用,董事會的職權得到進一步落實,董事會規(guī)范運作的機制逐步健全,為履行好國資委授權并規(guī)范行權、科學行權打下了堅實的制度基礎。截至*年*月,集團順利召開董事會會議*次,常務委員會會議*次,專門委員會*次,共審議通過*項議題,通報*項議題。二是強化集團總部能力建設。強化總部“戰(zhàn)略引領、風險管控、綜合服務”的“*S”職能定位,結合新形勢新情況, *年對總部部門和內設機構職責進行了進一步的梳理和調整,統(tǒng)籌謀劃總部機構職能、理順總部機構管理體系、明確總部機構職責定位,推進管理資源和焦點向關鍵職能集中。
四、試機制創(chuàng)新,按市場化要求優(yōu)化內部機制,加快培育靈活高效的微觀主體
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