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一、集團(tuán)公司對(duì)子公司管理現(xiàn)狀分析
（一）集團(tuán)公司對(duì)子公司管理存在的問題
中央企業(yè)集團(tuán)公司各子公司大多發(fā)展不均衡，發(fā)展規(guī)模、發(fā)展階段和市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)程度也各不相同，集團(tuán)公司根據(jù)不同情況采取不同的管理模式。但從實(shí)際來看，目前的管理還存在一定問題，主要表現(xiàn)在：一是在經(jīng)營(yíng)管理模式上還帶有較多的行政色彩，管事過多過細(xì)、辦事效率不高。二是權(quán)責(zé)界面還不完全清晰，由此導(dǎo)致子公司作為經(jīng)營(yíng)主體的經(jīng)營(yíng)職能還沒有完全落實(shí)到位。三是已建立的子公司董事會(huì)運(yùn)作還有不規(guī)范的地方，沒有完全按照規(guī)范行使股東權(quán)利方式進(jìn)行管控。四是滿足市場(chǎng)需求的更新能力不強(qiáng)，固有的思維模式在一定程度上限制了公司的發(fā)展。因此，對(duì)于央企集團(tuán)公司來說，雖然下放了一部分權(quán)力，但卻也常糾結(jié)于一統(tǒng)就死、一放就亂，其根本原因也是沒有理順和落實(shí)體制機(jī)制，改革的系統(tǒng)性、協(xié)同性不夠。
（二）對(duì)子公司管控模式的探討
集團(tuán)管控模式，是指企業(yè)集團(tuán)總部在對(duì)其下屬企業(yè)管理中的定位，具體體現(xiàn)在通過設(shè)置管控部門、設(shè)計(jì)管控流程以及傳播集團(tuán)企業(yè)文化的方式對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作等方面內(nèi)容進(jìn)行一定的影響。目前采用最為廣泛的管控類型為“集團(tuán)管控模式三分法”，即財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型和操作型管控模式，它們已成為主導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)將管控復(fù)雜問題如何簡(jiǎn)單化的行動(dòng)指南。
財(cái)務(wù)型的管控模式是以財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量子公司并對(duì)其進(jìn)行管理和考核，集團(tuán)公司通過財(cái)務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購行為等管控手段對(duì)子公司進(jìn)行管控，屬于一種較為分權(quán)的管控模式。
戰(zhàn)略型管控是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式，集團(tuán)公司通過整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，對(duì)其業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展、戰(zhàn)略優(yōu)化以及協(xié)同進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，從而達(dá)到管控目的。
操作型管控模式主要體現(xiàn)在對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)管控中，子公司的日常運(yùn)作包括其經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)等，由集團(tuán)總部各個(gè)相關(guān)職能業(yè)務(wù)部門進(jìn)行管理和指導(dǎo)，屬于一種集權(quán)的管理模式。
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